ビジョン

日本軽金属グループは、本中期経営計画により

（1） 高収益事業で構成される企業グループへ構造転換を図ってまいります。
-収益力の飛躍的向上と財務体質の大幅な改善を達成します。
（2） 構造問題を抱える事業分野ではマーケットの収縮に耐える強いコスト構造をつくりあげます。
（3） グループの経営資源をフル活用し、アルミ事業を発展させ、さらに21世紀の課題ともいうべき循環型社会、高齢化社会やアメニティー志向のニーズに対し、最適な商品・サービスを提供することにより、広く社会に貢献する企業を目指します。

中期計画の骨子

アクションプラン

目標値に到達するためのアクションプランの骨子・骨格は次のとおりです。
（1） 建材ビジネス（新日軽）の黒字化
（2） 押出事業の生販にまたがる構造改善
（3） グループ全域にわたる総コストの削減
（4） 強い事業の更なる強化
（5） 強い事業を育成（新商品・新規事業の開発）

建材ビジネス（新日軽）の黒字化

まず、アクションプランの第１は、「建材ビジネス（新日軽）の黒字化、構造改善」であります。
具体的には、新日軽において今後新設住宅着工戸数が減少し、９０万戸割れの時代になっても、利益の生み出せるだけの企業基盤を確立するための構造改善をさらに強化します。 まず当社が建材マーケット全体、そのなかで新日軽の売りをどのように見ているかの｢前提となる市場条件｣をご説明いたします。

住宅分野の市場は、５％強の下降線を辿り、０６年には、９０万戸割れもありうるという厳しい見方をしました｡その中で新日軽は、自社ルートの拡大を進めることによって直販を増やし､住建ルートの分野全体では､総需要が減る中でシェアは維持できると見ています。
またハウスメーカーの市場は、３．５％で縮小していくと見ていますが、新日軽の得意分野であるハウスメーカー売りは、ハウスメーカーとの共同開発等により、現状の売上高をほぼ確保できる見込みです。
また、ビル建材市場は、｢非木造建築の床面積｣で傾向を見ますが、０３年までは比較的確度の高い見通しができ、年率２％の減少と見ました。皆様の目を引く超高層分野は、実はビル建材市場での比率はそう高くはないのですが、０４年以降大きく減っていく傾向にあり、ビル建材全体として年率５％減少するとしました。以上のような市場規模の変化とそれに応じた新日軽の売り上げ、価格変化を本中期計画の中に織り込んであります。建材ビジネス（新日軽）においては、このような状況下で、まず第１に徹底したコストダウンを強力に推し進めます。具体的なコストダウン内容は以下のとおりです。

押出事業の生販にまたがる構造改善

アクションプランの第２は、「押出事業の構造改善、収益体質の確立」です｡
１９９９年度にはグループ全体で３３機の押出機を保有し、これら過剰設備の処理と高コスト体質の解消が課題でありました。
そこで、００年度に当社大阪工場、日軽形材㈱山形工場を閉鎖し、人員の削減と押出機６ラインを廃棄しました。０１年度に２機、０２年度前半で、更に２機を削減する計画であります。
その後も計画的かつ選択的に削減していく方針であり、グループ内の低コスト工場へ生産を傾斜させていきます。
更にコスト競争力を持たすために、他社に比べ割高となっています製造コストを解消する必要があります。そこで押出事業の分社化により、業界並みのコスト構造へ転換していきます。０２年度中に分社化を実行し、その後グループの形販も集約・強化し、グループ全体での最適生産（コストミニマムという考え）を目指していきます。

グループ全域に亘る総コストの削減

３番目のアクションの柱は、「総コストの削減」です。
本中期計画中に見込まれる収益改善は、００年度の２９億から０６年度２３０億円となり、経常損益２１０億円の改善を見ています｡この改善幅の内訳としまして、利益の減少要因（販売価格の下落等）を１０９億円織り込んでおります。
一方、利益の増加要因といたしましては、購買・物流で１４０億円の改善を見込んでいます。また、固定費の削減(労務費、設備費両方を含む)は、収益事業への設備投資による負担増加もあるため、ネットで９０億円の改善となります。
新商品・新規事業(これらは現在進行中のもの、また、種があってこの期間に売りが立つもの)で、８０億円の増加を織り込んでおります。

強い事業の更なる強化

アクションプランの４番目は、「強い事業をさらに強くする」です。
日軽金グループには、業界で１位、２位のポジションを持っている事業が数多くあります｡それらは、アルミパウダー・ペースト（P&P）、アルミナ・化成品、メタル合金、バン・トラックボディ架装事業（フルハーフ）、移動体通信・携帯電話の中継機械装置用のプラントパッケージ（エカル）、業務用冷凍・冷蔵設備向けパネル、クリーンルーム用パネルの事業です。これら業界で優位に立つ事業に経営資源を傾斜させ､圧倒的「１位事業」へ育成していきます。またパネル事業は、機動的運営とコスト競争力強化を目的に分社化します｡
以上の強い事業が稼ぎ出す利益の増加具合を、以下に示しました。

新製品・新事業が創出する営業利益

強い事業を育成

アクションプランの５番目は、「強い事業を生み出していく」ことです｡
グループの持つ資源を商品化、事業化のために最大限に生かす、つまり事業部・会社をまたがる横断的組織・仕組みによる開発・営業活動（いわゆる横串開発）を活発に展開してきました｡
そしてこの４月には、その推進母体として｢商品化事業化戦略プロジェクト室｣をつくり、開発の拡充と、効率化・スピードアップを図ってきました｡
中期的に見た場合、環境問題、省エネルギーという社会的課題の重さは、増えこそすれ減少することはありません｡
軽さ、リサイクル性といった点から、自動車、鉄道・車輌分野でのアルミへの期待、アルミへの回帰はますます進みます｡同様に家電リサイクル法施行などを機会に、リサイクル性が見直されていますが、この動きは更に強まるでしょう。当社グループでは、このような社会的背景を受け、新しい機能をつけたアルミ素材・部材としての製品を市場に出していきます｡
建築構造材としても、建築基準法の改正でアルミの出番が回ってきました｡当社グループの得意分野でありますから、既に新たにチームを作り、お客様との間で共同開発テーマを持って取組んでいます｡
これら分野の概要は以下のとおりであり､

財務目標

中期経営計画では、財務目標の達成も重要な柱となっています。
有利子負債は、営業ｷｬｯｼｭﾌﾛｰと資産売却を中心に、運転資金圧縮・設備投資の厳密な管理という施策を合わせて、７００億円を圧縮する方針です｡使用資本としては、３５０億円の減少｡収益の増加との両方の効果で、使用資本利益率（ROCE）は現状の３％から８％超へ改善します｡

メッセージ

以上､日本軽金属グループのイノベーションを目指した｢中期経営計画｣の骨子を説明申し上げました。
この過程で、「アルミにこだわりつつも、アルミを超えていく」ということになるでしょう｡
これからも日本軽金属グループは株主・投資家の皆様のご期待にこたえながら、社会的にもその存在意義を高く評価されるような事業グループとして存在し続けたいと考えます｡